Mengapa mengehadkan jumlah kerja yang sedang berjalan menjadikan pasukan lebih pantas, lebih tenang dan lebih mudah diramal. Idea ini datang daripada Kanban dan Lean, bukan Scrum, tetapi mana-mana pasukan boleh menggunakannya. Kira-kira 10 minit untuk dibaca.
Had WIP ialah satu nombor yang ditulis pada lajur papan anda. "Sedang dibuat: 3" bermaksud paling banyak tiga kad boleh berada dalam lajur itu. Apabila ia penuh, tiada siapa memulakan kerja baharu sehingga satu kad bergerak ke hadapan. Itu sahaja peraturannya. Yang menarik ialah mengapa peraturan semudah itu begitu berkesan.
Kanban, bukan Scrum: Scrum Guide tidak pernah menyebut had WIP. Ia datang daripada kaedah Kanban, yang berkembang daripada pembuatan Lean di Toyota. Banyak pasukan Scrum meminjamnya kerana kedua-duanya serasi. Jika papan masih baharu bagi anda, mulakan dengan bahagian papan Kanban dalam panduan Scrum.
Sebuah dapur ada 3 tukang masak. Jika pengurus menerima 20 pesanan sekaligus dan setiap tukang masak memulakan 7 hidangan, semuanya separuh masak, makanan menjadi sejuk dan tiada apa sampai ke meja untuk sekian lama. Jika setiap tukang masak menyiapkan satu hidangan pada satu masa, meja demi meja dihidangkan berturut-turut.
Bunyinya terbalik. Berikut ialah kerja yang sama dibuat dengan dua cara: tiga tugas, A, B dan C, setiap satunya memerlukan usaha seminggu.
Tiada siapa mendapat manfaat daripada kerja yang baru dimulakan. Manfaat datang daripada kerja yang sudah siap. Had WIP mengalihkan tumpuan pasukan daripada memulakan kepada menyiapkan.
Lihat lajur Semakan. Kerja bertimbun melebihi had 2.
Apa yang papan beritahu kita: kerja tersekat menunggu semakan. Had ialah cara papan berkata "berhenti mulakan kerja baharu dan pergi menyemak!". Tindak balas yang betul ialah semua orang bersama-sama menyelesaikan semakan, bukan mengambil lebih banyak kad ke Sedang dibuat. Tanpa papan yang kelihatan dan had, tiada siapa akan perasan sehingga akhir Sprint.
| Buat ini, bukan "mulakan kad baharu" | Sebab |
|---|---|
| Semak kerja rakan sepasukan | Ia cara terpantas untuk mengalihkan sesuatu ke Siap. |
| Bekerja berdua pada kad yang sudah berjalan | Dua kepala menyiapkan kad yang sukar dengan lebih cepat. |
| Bantu menghapuskan halangan | Kad yang tersekat mengambil satu slot dan tidak menghantar apa-apa. |
| Uji, atau tulis nota yang masih tiada | Selalunya di sinilah kesesakan yang sebenar. |
| Perbaiki sesuatu yang kecil: alat, senarai semak, ujian yang tidak stabil | Ia menjadikan semua kerja akan datang lebih pantas. |
Tiada kerja baharu untuk dimulakan bukan bermakna malas. Sedikit kelapangan itulah yang membolehkan pasukan bertindak apabila sesuatu yang mendesak tiba.
Pada tahun 1950-an, Toyota menyedari bahawa membuat bahagian yang belum diperlukan sesiapa ialah pembaziran: wang terikat, kecacatan tersembunyi dan lantai kilang penuh. Jawapan mereka ialah "pull" (tarik): setiap langkah hanya membuat lebih banyak apabila langkah seterusnya memberi isyarat ia sudah bersedia, menggunakan kad yang dipanggil kanban. Lean ialah himpunan idea yang berkembang daripada situ.
Kerja diserahkan kepada orang sama ada mereka ada ruang atau tidak. Barisan menunggu memanjang, semua orang sibuk dan sedikit sahaja yang siap.
Orang mengambil kad seterusnya hanya apabila mereka ada ruang. Jumlah kerja dalam sistem kekal sepadan dengan apa yang benar-benar mampu disiapkan pasukan. Had WIP itulah yang menjadikan "tarik" benar-benar berlaku.
| Prinsip | Dalam bahasa mudah | Bagaimana had WIP membantu |
|---|---|---|
| Hapuskan pembaziran | Berhenti membuat perkara yang tidak membantu pelanggan. | Kerja separuh siap ialah pembaziran terbesar: sudah dibayar, tetapi belum bernilai apa-apa. |
| Bina kualiti dari awal | Cegah kecacatan, jangan memburunya kemudian. | Fokus dan semakan pantas menangkap kesilapan ketika ia masih baharu. |
| Cipta pengetahuan | Belajar sambil bekerja, dan kongsi apa yang dipelajari. | Siap lebih cepat bermakna belajar lebih cepat. |
| Putuskan selewat yang bertanggungjawab | Biarkan pilihan terbuka sehingga anda cukup tahu. | Kerja yang belum dimulakan masih boleh diubah tanpa kos. |
| Hantar dengan pantas | Pendekkan masa daripada idea hingga siap. | Lebih sedikit item yang sedang berjalan bermakna setiap satunya siap lebih cepat. |
| Hormati orang | Biarkan orang yang membuat kerja menentukan cara ia dibuat. | Orang mengambil kerja mengikut kapasiti sendiri, jadi tiada siapa terbeban. |
| Optimumkan keseluruhan | Perbaiki seluruh aliran, bukan satu langkah sahaja. | Had menghalang satu langkah yang laju daripada membanjiri langkah yang lebih perlahan. |
Tujuh prinsip ini datang daripada karya Mary dan Tom Poppendieck tentang Lean Software Development.
Setiap kerja ialah kad pada papan yang dikongsi.
Topik halaman ini.
Perhatikan betapa lancarnya kad bergerak, bukan betapa sibuknya orang.
Tuliskan maksud setiap lajur dan bila sesuatu kad boleh bergerak.
Berjumpa secara tetap dan ringkas untuk melihat papan dan hasilnya.
Ubah satu perkara kecil, lihat apa yang berlaku, kekalkan yang berkesan.
Tiada nombor yang sempurna. Pilih titik permulaan yang munasabah, kemudian laraskan berdasarkan apa yang ditunjukkan papan.
| Bantahan | Jawapan |
|---|---|
| "Orang akan duduk tanpa kerja." | Jarang berlaku. Hampir sentiasa ada semakan, halangan atau rakan sepasukan untuk dibantu. Dan seseorang yang ada sedikit kelapangan lebih berharga daripada seseorang yang terlalu sibuk untuk membantu sesiapa. |
| "Kerja yang mendesak tidak boleh menunggu." | Tambah lorong "segera" untuk kecemasan sebenar, dengan hadnya sendiri iaitu 1. Jika semuanya mendesak, tiada apa yang mendesak. |
| "Kami berbeza. Kami terpaksa membuat banyak kerja serentak." | Hampir setiap pasukan berkata begitu. Cuba gunakan had selama sebulan dan bandingkan berapa banyak kad yang sampai ke Siap. |
| "Had itu asyik dilanggar." | Maka had itu sedang menjalankan tugasnya: ia menunjukkan satu masalah kepada anda. Baiki puncanya, bukan nombornya. |
| "Pengurus kami mahu semua orang 100% sibuk." | Jalan raya pada kapasiti 100% ialah kesesakan lalu lintas. Aliran memerlukan sedikit ruang kosong. |
Sprint itu sendiri sudah menjadi sejenis had WIP: pasukan hanya mengambil apa yang dipercayainya boleh disiapkan dalam Sprint. Had lajur menambah had kedua yang lebih halus di dalam Sprint. Ia menghalang corak biasa di mana setiap kad dimulakan pada hari pertama dan semuanya "hampir siap" pada hari terakhir.
| Apa yang diperhatikan | Apa yang anda mahu lihat |
|---|---|
| Cycle time (dari mula hingga Siap, bagi satu kad) | Semakin pendek dan semakin konsisten |
| Throughput (bilangan kad yang siap seminggu) | Stabil atau meningkat |
| Usia kad (berapa lama sesuatu kad telah terbuka) | Tiada kad yang menjadi lama secara senyap |
| Kad terbawa (kad yang belum siap pada akhir Sprint) | Semakin berkurangan |